主题：中小房地产企业2012年人力资源管理面临的瓶颈及对策

一、引言：

2011年，国务院“限购、限贷、限价、加息、调准”等政策的不断出台，房地产行业成为“最为严酷的一年”，楼市在重压之下呈现“整体下滑、销量急降”的走势。2012年初，国务院坚定房地产调控不动摇的决心。房产行业是否由“冰河期”转入“寒冬期”？如何渡过这个“冬天”，坚强的活下去？房企们迫在眉睫！是中小型房地产企业，纷纷寻求战略突围之策，采取自救方式，以求渡过“冬天”。随着中小房企2012年战略的调整，人力资源面临着三大瓶颈，只有企业中高层及人力资源管理者站在企业战略的高度，围绕“转换观念、苦练内功、整合资源、蓄力而发”展开工作，方能突破其瓶颈。

二、2012年，中小型房地产企业人力资源管理面对的三大瓶颈

瓶颈一：中高层管理人员对人力资源管理认识不足，削弱了人力资源管理职能。

一是人力资源管理的观念、管理思路和手段相对滞后。目前许多房地产企业的人力资源部门仅仅行使着办理人事关系、审批工资计划、管理人事档案等静态管理职能,就其职能、发挥的作用而言,与把人力作为一种资源进行开发、利用和管理的要求还有较大差距。

二是缺乏专业的人力资源管理人才。在房地产企业一般都偏重于专业技术人员的引进,而忽视了专业的人力资源管理人才的引进。尽管很多企业都设有专门的人事部门,但很多人事管理人员还只停留在整理档案、年终评定等这些程序化、公式化的工作上,缺少专业的人力资源管理知识,大多数人也没有经过专门的人力资源管理学习,而这样的人力资源管理队伍必然难以适应现代人力资源管理的要求。

瓶颈二：面临人才困境与挑战。

一是从业人员众多，但综合型经营人才及专业化经营人才紧缺。房地产行业作为一个朝阳产业，真正形成一个行业不过是最近几年的时间,客观上决定不可能积累大量综合型经营及专业化经营人才。加之在利润的刺激下，大批房地产公司一下涌出，使得房地产行业从业人数骤增，但综合型经营人才及专业化经营人才由于需要长时间成长，不可能在短期内满足行业发展需要。目前，我国房地产从业人员的受总体上处于中等水平，学历水平集中在初中到大专之间，占从业人数的85.9%，整体学历结构偏低。高学历，经验丰富的中高级管理人才，缺口在25%左右。2012年国务院坚定了“调控不动摇的决心”，客观上要求房地产企业提高自身人员素质以应对经济危机，从而加剧了房地产企业对综合型经营人才及专业化经营人才的需求。

二是注重“选人”，忽视“育人”，人才流动。目前，虽然房地产企业都已经充分认识到人才对于企业发展的重要性。但由于目前房地产企业以项目运作为主，周期短、见效快。企业宁愿付给有经验、能上手的应聘者多一倍甚至几倍的薪资，也不愿意自己培养人才。这就造成了多数企业往往只将注意力集中到如何引进人才这一点，简单认为只要把需要的人才吸引进来就可以了，而忽略了如何更好的进行人力资源管理与开发。因此，在房地产企业就出现了引进来人才却留不住，甚至于原有人才还大量流失的局面。

瓶颈三：人力资源管理体系不健全，缺乏人力资源战略管理。

一是推行绩效考核制度，但考核方法的选择与考核指标的设计缺乏科学的标准。据调查反映，有６９％的小型房地产公司的业绩考核为半年，以月度为周期进行考核的公司很少。其中有８０％以上的房地产公司认为其考核制度存在的最大问题是考核方法的选择与考核指标的设计，这已经成为当前制约房地产公司人力资源绩效考核方面的一个主要问题。采用何种考核方法、运用哪些ＫＰＩ、考核结果如何反映到实际管理中，从而提升员工积极性与稳定性以促进企业发展越来越需要企业高层管理者的重视。

二是薪酬福利体系，未在岗位分析与评估的基础上建立。小型房地产公司普遍采用低基本工资、加速型奖金、低福利、加佣金的政策。目的很明确，在每一个短期项目中盈利，因此他们采用了激励效果很高的加速型奖金模式，并且给予销售人员一定比例的佣金。

三是未建立完善的培训体系，其培训制度仅停滞在入职岗位培训。

三、2012年，中小型房地产企业人力资源管理采取的对策

对策一：转换观念、更新思想，把人力资源管理纳入企业发展的战略。

高度重视人力资源管理，彻底转变观念，树立“以人为本”的管理理念。房地产企业要确立人力资源是第一资源的观念和“以人为本”的管理思路。通过人本管理,使企业的人力资源管理由“外部激励”向“自我激励”转变；管理者实现由强制管理向情感管理的转变。通过管理思路、方法、手段的根本转变，达到吸引人才和留住人才的目的。同时，企业应树立“大人力资源观”，强调以系统、全局的观点来看待人力资源问题，把人力资源管理纳入企业发展的战略,使它与企业组织结构、企业文化紧密结合，以达到短期内促进企业业绩提升，长期推动企业战略实现的目标。

首先，HR战略应随企业周期的战略调整而调整。当企业处于收缩期时，HR战略必须作为企业战略组成部分来通盘考虑。

其次，把握好人才队伍结构调整的力度。过去五年，地产商已经历了的扩张期，房企人工成本以近15%的平均速度野蛮增长，随着行业回归理性，地产人才需求也必然会发生变化。物业管理、商业经营及其他行业是不少地产公司内部消化和分流人员的可选路径。

第三，重视人才类型组合的调整。长期的高速增长易使公司的人才战略强调速度效益，高度重视营销人才，而相对忽视对产品价值有直接关系的管理人才和技术人才的激励。