主题：信息不对称的企业集团财务控制系统研究

xiaoye8998

发表于2012-06-11

1 企业集团与企业集团{财}务控制
1.1 企业集团的概念界定企业集团是以一个实力（资本、资产、产品、技术、管理、{人}才、市场网络等）雄厚的大型企业为核心，以产权联结为主要纽带，并以产品、技术、经济、契约等多种纽带，将多个企业、事业单位联结在一起，具{有}多层次结构的母子公司为主体的多法{人}经济联合体。
1.2 企业集团{财}务控制的定义企业集团母公司运用一系列约束手段和激励措施促使子公司（总经理）完成年度预{算}，并最终实现企业集团{财}务战略目标的管理过程。
1.3 总目标与各分目标之间的关系如图1-1所示：
1.4 理论界普遍认为企业集团存在着三种{财}务控制模式：集权模式、分权模式和统分结合模式。在集权模式中，{财}务控制权分布于企业集团的中上层；在分权模式中，{财}务控制权分布于企业集团的下层；统分结合模式是介于集权模式与分权模式之间的中间形态。
2 企业集团{财}务控制中的信息不对称{分析}
2.1 信息不对称任何管理活动都是对相关信息进行“{收}集→整理→加工→发送”的过程。{财}务控制也不例外。它就是集团母公司接{收}子公司传来的相关{财}务信息，在综合自己{收}集到的相关信息的基础上进行加工、处理，再把加工、处理后的信息以文件的形式发送到各子公司的过程。因此，{有}关{财}务控制的信息是否真实、是否准确、是否传送及时，都将影响到整个{财}务控制活动的{有}效性。然而，在现实生活中，母子公司间的信息是不对称的，比如，子公司拥{有}更多的私{有}信息，而作为控制者的母公司则无从知晓{这}些信息。因此，为了更好地实施{财}务控制，就得从{分析}母子公司间的信息不对称入手。
2.1.1 信息不对称的概念信息不对称（asymmetric information）是指信息在相互对应的经济个体之间呈不均匀、不对称的分布状态，即{有}些{人}对关于某些事情的信息比另外一些{人}掌握的多一些。信息不对称的产生既{有}主观方面的原因，也{有}客观方面的原因。主观方面是由于不同的经济个体获得的信息不同所致，客观方面，造成不同经济个体所具{有}的信息不对称的因素是社会关系和权力以及信息通道等诸多因素。
2.1.2 信息不对称的类型划分
信息的不对称性可以从两个角度进行划分：一是非对称信息发生的时间，二是非对称信息的内容。由于隐藏行动而引起的事后信息不对称称为隐藏行动的道德风险，由于隐藏知识而引起的信息不对称称为隐藏知识的道德风险或隐藏信息的道德风险。汇总上述分类情况,如表2-1所示：
2.1.3 逆向选择逆向选择(adverse ｓｅｌｅｃｔion)是指在合同签订之前，合同当事{人}中的一方已经拥{有}了另一方所不具{有}的某些信息，而{这}些信息{有}可能影响后者的利益，于是占据信息优势的一方就很可能利用{这}种信息优势做出对自己{有}利，而对另一方不利的事情。要克服{这}种现象的发生，可以从两个方面采取措施，一是信号显示，二是信息甄别。
信号显示。它是指占据信息优势的一方为了把自身的某些优秀特性或自己的某些优秀品质显示出来，不被埋没，而通过某种方式向处于信息劣势的一方发出市场信号以表明自己与众不同或自己具{有}某种优秀品质的行为。
信息甄别。它是指在交易之前，处于信息劣势的一方首先以某种方式给出区分不同类型的市场信号，以求获得自己所需要的信息，借以弥补或者解决自己在交易中所处的信息劣势的状况。
2.1.4 道德风险
道德风险产生的根源在于代理双方的目标利益不一致性和信息不对称性。要避免道德风险的产生就必须从{这}两方面入手，即满足“参与约束”和“激励相容约束”。所谓参与约束，是指代理{人}的自身利益会影响{ta}所采取的行动，只{有}当委托{人}能够保证代理{人}从雇佣合同中将要获得的预期报酬会超过代理{人}可能从其{ta}备选的雇佣合同中获得的{收}益时，代理{人}才会参与{这}种行动。所谓激励相容约束，是指代理{人}在签订合同后，不一定会付出最大努力来履行合同，且{这}种偷懒行为又不能被委托者所直接观察到。
2.2 企业集团{财}务控制中的信息不对称
在企业集团{财}务控制活动中，从控制与被控制关系来看，施控者是集团母公司，受控者是子公司；{人}格化后的施控者是集团母公司董事会，受控者是子公司总经理；从委托——代理关系看，委托者是母公司董事会，代理者是子公司总经理；从双方所掌握的信息情况来看，信息优势方是子公司总经理，长春市租车信息劣势方是集团母公司；从所追求的目标利益来看，集团母公司追求的是集团整体利益最大化，子公司总经理追求的目标是自身利益最大化，而且子公司总经理{有}可能实现自身利益最大化，并且同时损害集团利益（因为子公司处于信息优势方，{ta}拥{有}一些母公司所不知道的信息）。
企业集团母公司对子公司进行的{财}务控制实质上就是双方进行的关于利益获取的博弈过程，即母公司要使自身利益最大化，并要求子公司总经理围绕{这}一目标进行行为选择；而子公司总经理处于控制关系中的权力弱势地位（属于被控制者），就不得不服从母公司的监督与命令，同时，{ta}又处于信息不对称中的信息优势地位，拥{有}一些母公司所不知道的相关信息，因此{ta}又会利用私{有}信息追求自身利益最大化。{这}种相互间的利益博弈充满了企业集团{财}务控制的整个过程。
3 基于信息不对称的企业集团{财}务控制系统设计
信息不对称条件下，企业集团{财}务控制系统的内容包括两方面，就是一要建立集团母公司对子公司的{财}务控制系统框架，主要表现为{财}务机构设置、{财}务控制权分配以及{财}务制度设计；二要在系统框架下采取适当的控制方法，实施对企业集团经营业务的实际控制，表现为确定标准、纠正偏差、衡量业绩等方面。
3.1 企业集团{财}务控制系统的基本框架
3.1.1 {财}务控制权分配 {财}务控制权在{财}务控制系统框架的三要素中居于核心地位。{这}是因为，{财}务控制权的分配直接决定{财}务机构的设置和{财}务制度的设计。集团母公司对{财}务控制权进行分配的目的就是要尽量减少子公司总经理拥{有}的可能导致其进行逆向选择和发生败德行为的{财}务权力。
企业集团{财}务控制权从契约的角度，可以分为剩余{财}务控制权和特定{财}务控制权两类。集团母公司作为子公司的股东，是子公司经营风险的承担者，也是子公司剩余{收}益的索取者，必然要求掌握相应的剩余{财}务控制权。对于特定{财}务控制权，集团母公司通过契约的形式授权给子公司总经理，但拥{有}对特定{财}务控制权进行再控制的权力。
3.1.2 母子公司之间{财}务机构的设置随着企业集团规模的扩大，以及市场竞争环境的恶化，越来越多的企业集团认识到集团内{财}务整合与协调的重要性，于是纷纷成立内部银行或{财}务公司，以整合集团内{财}务资源。笔者认为，将内部银行升级为{财}务调控中心将更加符合当前市场环境对企业集团{财}务控制工作的要求。
3.1.3 企业集团{财}务制度设计企业集团在特定宏观环境及自身经营管理特点的制约下，界定各成员企业{财}务权限、组织{财}务活动、协调各{财}务层次的权利和义务关系、选择{财}务管理政策及工作规则（程序）的一整套{财}务规范。
企业集团{财}务制度的规范对象是资本运动，其实质是{财}务业务。在企业集团{财}务管理过程中，对业务的管理又是分层次的，且每一层次对{财}务业务的管理都是一个过程。因此，“企业集团{财}务制度框架是{财}务业务维度、控制层次维度和管理过程维度的三维交叉点的制度的集合［注１］”。如图3-1所示。
3.2 企业集团{财}务控制系统的三个环节企业集团{财}务控制机构的设置和{财}务制度的设计只是分别为{财}务控制权力的行使提供了组织保障和法律保证。对于一项具体的{财}务事项，企业集团母公司还必须通过具体的控制方法，才能体现其权力的存在。{财}务控制的方法很多，主要{有}预{算}控制、{财}务总监委派制、审计控制、授权控制、风险预警控制、日历进度表控制、激励控制、业绩考核与评价等等。
3.2.1 事前控制事前控制的目的是防患于未然，在经济事项出现前就采取措施对其风险加以防范，它主要包括预{算}控制、风险预警控制、授权控制、激励控制等方法。①预{算}控制。预{算}控制是指将企业集团的决策目标及其资源配置规划加以定量化并使之得以实现的过程。②风险预警控制。长春汽车租赁风险预警控制是指控制主体根据以往历史经验判断或根据基于经验的预测模型推测出企业将要面临的{财}务风险程度，并采取适当措施加以防范的{财}务控制方法。③授权控制。授权控制是指控制主体（施控者）通过权力下放的形式，允许控制客体（受控者）在一定范围内代其行使某项权力的控制方法。④激励控制。企业集团{财}务激励控制就是{财}务控制主体根据{人}的需要及其特点，采取措施减少被控制者的机会主义，以最终达到企业集团控制目标的控制方法。
3.2.2事中控制事中控制就是在{财}务事项进行中对其进行实时监测，并且对出现的偏差及时采取措施加以纠正，以保证{财}务活动按预定目标运行的控制过程，它包括{财}务总监委派制、审计控制、日历进度表控制等方法。①{财}务总监委派制。{财}务总监委派制是指集团母公司委派{财}务{人}员以所{有}者身份到子公司，以增强子公司与集团母公司目标的一致性，维护集团母公司利益的一种控制方法。②审计控制。审计控制是指根据预定的审计目标和既定的环境条件，按照一定的依据审查、监督被审计单位的经济运行状态，并调整偏差，排除干扰，使被审计单位的经济活动运行在预定范围内且朝着期望的方向发展，以达到提高经济效益的目的。③日历进度表控制。日历进度表控制是为了保证某项{财}务总量指标的完成，将其计划期按日历日期划分为若干个小阶段（如一天、五天等），列出每一小阶段计划数、实际数与累计数几栏，在控制过程中，将每一小阶段的实际完成数与计划数对比，将到本阶段为止的累积完成数与计划期总数对比，及时检查小阶段的执行情况，并采取措施保证小阶段计划完成的一种控制方法。

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